美国广播电视产业的全球化取向
来源：广州日报大洋网 作者：彭彦
美国广播电视产业全球化的背景
在90年代以前，广播电视体系主要是指一国国内的广电产业，而到了20世纪末21世纪初，这个体系的范围已经超出了国与国的界限——一个全球性的广电媒介市场初具规模 。
过去，要理解任何一个地区或国家的媒介状况，首先应该了解该地或该国的媒介状况，然后才是确定其国际市场——主要是指电影、电视节目、书籍和音乐等的进出口贸易。而今天情况刚好相反，我们必须首先把握住全球商业体系，然后才是确定一个地区或国家的媒介产业是如何从这个整体中延伸出来的。全球商业媒介市场的出现同一个更加完整的全球资本主义经济体系的出现密切相关。某种意义上说，全球媒介市场的形成又是新数字技术、卫星技术所促成的，因为这些新兴的媒介技术保证了全球性市场的高效率运转以及高赢利额。它的另一个促进因素是全球性的资本机构——世界贸易组织（WTO）、世界银行以及国际货币基金会。此外，一国的媒介市场要走向全球也与国家政府的支持分不开。
进入80年代后，美国的广电产业在新媒介技术包括卫星技术、数字化技术和网络化技术的渗透下，在日趋激烈的国内、国际市场中，其形式、内容乃至基本理念都产生了根本的变化。这些新技术促进了美国广电产业向全球扩张，也使这种扩张成为可能。而美国国家政府支持跨国公司的政策，特别是1996年打破广电产业诸多限制的举措更是促成了美国广播电视产业的资本迅速集中到少数媒介巨头手中。这种集中带来的雄厚经济和技术实力赋予了美国媒介产业在全球化竞争中无可比拟的优势，于是美国的广播电视产业也在世界各国中首先显露出席卷全球媒介市场的雄心。
卫星技术
１９６４年8月，美国发射了第一颗同步通信卫星，利用它进行通信和转播电视试验，并第一次传输了东京奥运会的电视节目，取得了良好的效果。1965年，国际通信卫星（INTELSAT）系统发射成功并投入使用，该系统至今仍用于电视的分配与传输。自从1974年美国成功地发射了世界上第一颗实验性广播卫星“ATS-F”以来，卫星广播技术日新月异。20世纪80年代，被人称作“卫星上天”的年代，各国都大力开发和应用卫星技术。据统计，到1995年底，全球已发射了通信卫星（CS）和广播卫星（BS）100多颗，覆盖了欧、美、亚、北非等国，全世界已经有100多个国家和地区加入了国际卫星通信组织。
卫星技术结合地面广播电视接收系统，使得电视、广播等主流电子传媒不断突破国家、地域的界限。卫星技术的采用，使国际传播由传统的对外声音广播发展为跨国电视影象传播占主导地位，电视由此赢得了相对于广播的绝对优势。传统媒体的对外宣传为主策略发展成为了以信息、娱乐传送为主，由政府主导行为发展为多元化、包括跨国商业化媒介公司在内的世界范围内的广播电视传播。
目前开办国际卫星电视的电视台有50家以上。世界各国传播的卫星电视节目有300多套。卫星电视已经覆盖了全球三分之二的人口。而美国的卫星电视实力当数最强，尤其是1991年海湾战争以后，其卫星电视节目占到了世界卫星电视节目总数的一半以上。
数字技术
目前，我们采用的主要技术仍然是模拟（analog）技术，电视、广播、电话等的信号均以连续波的形式传递。而数字化（digital）技术与此不同，它可以进行数据压缩，具有纠错功能，还可以进行重新分割、组合、兼容。因此，数字技术可以克服模拟技术本身存在的容量不足、速度慢、易受干扰，出错多等缺陷。
在电视领域采用数字压缩技术，可以使频道数大大增加。因为采用旧式模拟技术，图象的每行、每帧都需传送，所占空间大；而数字技术只传送相临的行和帧之间的差别，再进行恢复。因此，一个卫星转发器过去只能转播一个模拟频道，现在可以同时容纳8个数字频道。利用这一技术，欧洲已经出现了150个频道的电视节目，而500个甚至更多的电视频道正在等待着我们。数字电视的专门接受系统是数字电视解码器。
1996年7月28日，德国的基希集团（Krich Group）开办了第一家数字电视台DFI，观众可以利用装有解码器的电视接收机收看。20世纪90年代掀起的广播电视数字化浪潮至今已成为席卷全球之势，并形成了当前美、欧、日三强为主，部分发展中国家加快步伐，不断跟进的局面。据统计，到2000年底，全球共有5600万数字电视家庭。在英国，收看数字电视家庭已达全国家庭总数的29%，是世界上数字电视家庭最多的国家。其次是美国，数字电视家庭为24%；法国和西班牙并列第三，为15%，数字广播在全世界的可覆盖人口据1998年的统计，已达到1亿。
当前，美国电视业正在按照FCC于1997年提出的计划，稳步走向全面的电视数字化。1998年11月，美国已启动地面数字电视的播出，包括数字高清晰度电视，美国是世界上最先开办数字卫星电视的国家。现在美国的数字直播卫星电视用户已有1010万，美国的数字有线电视用户到2000年2月已有580户。美国的世广公司计划发射的三颗数字广播卫星，将覆盖全世界。到2000年已成功发射两颗并开始了运营，为非洲、中东、亚洲等广大地区提供数字直播广播。
网络技术
互联网起源于20世纪60年代末。它以其时效性强、速度快，容量大，覆盖面广，以及对自主、平等精神的鼓励吸引了大量用户。从问世以来，网络用户人数呈几何级数增加。截止1998年2月，全球互联网用户达到1.13亿 。互联网的发展超过了此前所有的媒介：无线电广播问世38年后拥有5000万听众；电视诞生13年后拥有同样数量的观众；而互联网从1993年对公众开放到拥有5000万用户只花了4年时间 。据专家估计，21世纪初，互联网的用户将达到10亿人。
而网上媒体分为两种，一是由某个组织或个人利用网络、主页、BBS等进行定期制作、发布新闻，一般只存在于网络中，被称作“网上自生媒体” ；另一种是与现有媒体结合，产生新媒介形式，如电子报刊、网上电视、网络广播等，被称为“上网媒体” 。我们所谈的网上媒体多指后者。据统计，www（world wide web）上有报纸2495份，数据库2560个，上网建立主页的电台有900多个。美国三大广播电视网以及Fox、CNN等都已经上网开播了新闻。
网上的贸易活动也越来越频繁交易金额和范围不断扩大。1996年美国网上购物总额为5.36亿美元，到1997年猛增至26亿美元。网上广告也越来越受到商家看好，1997年美国网上广告的收入为11亿美元，1998年达20亿美元，1999年增长至44亿美元。据美国弗雷斯特研究所预测，从2000年开始的4年内，互联网将吸收270亿美元的广告收入，这就意味着传统媒体将有10%的广告收入被互联网抢走，到2004年，美国网络的收入将达到220亿美元，相当于美国传统媒体广告收入的8%，从而超过杂志、黄色电话簿和电台广告收入的总和。
美国政府的扶持
美国广播电视产业的发展还得益于美国国家政策的扶持。国家是制定广播电视业规则的主管当局，国家任命一个由7人组成的联邦通讯委员会（FCC）（1934年成立）直接管理广播电视执照的发放、频道分配，以及进行程度不同的业务管理（其管理程度随各届委员会的主旨，政府的指导思想以及司法解释等的变化而不同）。FCC不仅负责商业广播电视网、台的管理，同时负责管理非商业电台电视台。但从多年的实践来看，FCC的执法更多是有利于商业广播电视网、台的 。 B
FCC管理的直接依据是1934年《通讯法》。《通讯法》中比较重要的条款是：第三项第一部分第301条规定：在联邦当局颁发给执照的规定时间内，任何持照人都不享有频率的所有权，也没有执照规定的条件以外的任何权力。也就是说，持照人只有频率这一公共资源在规定条件之内的使用权，而没有包括所有权在内的其他任何权力。然而实际上，因为FCC在实践中渐渐放开了对执照和频率有偿转让的限制，这一公共资源部分地变为可以买卖的私有财产。第三项第一部分第315条规定：对政治竞选人给予相同的宣传政见的时间。这一条因为后来在实践中的问题，也被取消。第三项第一部分第326条规定：对广播内容不得实施检查。这一条规则在实践中经过了多次反复，如从1946年的蓝皮书开始，美国开始了规范电台节目的工作。从这一文件开始，各种形式的节目规则纷纷出台，在激烈的斗争中，对电台电视台节目的检查断断续续地持续到了80年代。80年代之后，这些规则又一项一项地消失了。不过1934年《通讯法》的大部分条款仍然是今天的标准。
1996年《电信法》于1996年2月8日生效，它是对美国1934年《通讯法》的重大修改。与1934年《通讯法》相比，1996年《电信法》的主要特点是：首先，放宽了对广播电台、电视台所有制的限制。例如，废除了以往一个广播公司最多只能拥有12家电视台的数目限制，允许业主在一个市场内同时拥有广播电台、电视台；同时拥有无线电视网和有线电视系统，只是要求其在美国国内不得覆盖超过35%的受众；将广播电视执照的拥有期限从以往的7年、5年一律延长到8年。其次，打破了媒介种类的限制和隔绝，允许电话公司参与有线电视市场的节目竞争。该法的制定者认为，它将提供几百万个就业机会，同时也促进信息时代自由竞争高潮的到来。FCC的现任主席里德·福特称：“这一新法律拆除了通讯领域的柏林墙。”
从广播诞生之初的1927年的《无线电法》到1934年的《通讯法》，再到1996年的《电信法》，政府对商业广播电视的限制一步步放宽，使得过去80多年里美国的商业广播电视体制，在自身竞争、政府扶持之下蓬勃发展并日益成熟起来。
美国广播电视产业的重构
在新媒介技术的渗透和联邦政策一步步放宽的背景下，广电产业呈现出的最显著特点是广电产业的市场重构。一个超稳定的广播电视市场已经不复存在。进入80年代以来，包括广播电视在内的媒介市场发生了一系列的结构性变化。这种结构性转变是通过广播电台、电视台的购并来完成的。
购并是经济学上的一个术语，包括收购与兼并两个方面。兼并、收购是现代企业扩大规模、实现资本扩张的重要途径。有关资料显示，美国竞争力最强的10家企业中，有8家是通过购并成长壮大起来的。购并可以节省设计时间，迅速获得现成的人员、设备，缩短投资回收年限、减少资本投入、利用现成的营销渠道、减少经营风险和税金、增强市场竞争力。另外，通过购并扩大企业规模，还可以取得规模经济效益。而一个行业的大规模购并的发生，更可以使整个行业实现结构性改变。
随着法规的松动，以及华尔街对媒介资产的兴趣日益浓厚，报纸、期刊、广播电台、电视台和电影制作公司的出售和购买市场在1980年初开始启动，到1996年《电信法》颁布时达到高潮。
美国广播电视产业重构，宣告了一个稳定的广电市场已不复存在。广播电视媒介市场一系列变化的主要特点是：
广播电台和电视台的合并、买卖愈演愈烈。作为政府改变管理政策和华尔街改变商业策略的结果，到了80年代中后期，每一个联播网都已经易手。
原先，由于传统观念和政策的限制，购买一个联播网几乎是不可能的事情，但当大都会成功地收购了ABC以后，沿袭了几十年的传统观念松动了，加上政府政策的放宽，一切不可能都成为可能。广电业的巨头们发现，缔造广电产业“巨无霸”的时机成熟了。于是，1985年通用电器从美国无线电公司（RCA）处买下了NBC。到了90年代，迪斯尼买下了大都会/ABC，西屋电器公司买下了CBS，CNN随其母公司特纳广播公司归入时代华纳旗下——此举让时代华纳超越迪斯尼坐上了世界媒介产业龙头老大的宝位。1996年6月，西屋/CBS宣布以490亿美元购买无限广播网（Infinity Broadcasting），这一联姻造就了一家拥有82家广播电台的大集团，在全国10个广播电台市场上获得了支配地位，成为当时最大的电台拥有者清晰频道通信公司（Clear Channel Communications Inc．）和Jacor强劲对手。默多克的新闻集团一掷千金获得了对新世界通信集团公司的完全所有权，一跃成为全国性的大电视网。贝尔公司的一家地区性分公司——美国西部公司收购了美国第三大有线电视台——大陆有线公司。1998年9月，Chancellor兼并了CBS/Infinity，成为最大的广播电台公司。当人们还没有从跨入新千年的兴奋中脱离出来时，2000年1月，世界最大的媒介集团时代华纳与美国在线的合并无异于给了人们又一次强烈的震撼。这样的兼并、再兼并缔造了一个又一个媒介产业的巨人，改变了整个美国广播电视产业的结构。
美国广播电视产业的另一大特点是各大广播电视公司的主业务范围并不限于某个专门媒介领域。因为，日益激烈的市场竞争，迫使各大媒介集团兼营与广播电视完全或部分不同性质、不同生产层次和不同市场运作模式的其他媒介产品，如印刷媒介、音像制品，以及对同一媒介产品上下游市场的充分利用和开发相关的声像副产品等；而电信、通讯领域的大公司为充分利用自己的线路优势，卫星技术优势，参与到媒介市场的竞争中来，通过合并、收购等手段，扩大赢利范围和提高赢利的可能性。所以我们这里谈的广播电视产业实际上涉及到电视、广播、电影、互联网、期刊、出版、娱乐、零售业甚至电器制造业等一系列相关产业。广电产业的巨头，同时也可能是其他相关行业的执牛耳者。我们将这些大的垄断性广电巨头称做媒介集团。目前，美国最大的25家媒体集团，都是包括了广播、电视、出版、电影、唱片、娱乐、电话、零售等众多产业在内的超级信息传播集团。
家庭录像机、有线电视、卫星电视和付费电影频道等新兴媒介手段日益普及，共同改变着人们的闲暇消费习惯。
从二战结束后到20世纪80年代初的30年，无疑是美国无线电视业发展的黄金时代，也是其广电市场发展成熟的时期。而在一个成熟的媒介市场里，新媒介的兴起除了开发出数量有限的新受众以外，很大程度上意味着对原有媒介市场秩序的破坏——它们要从无线电视的利润蛋糕中切下一大块去，于是这种竞争的激烈程度是可想而知的。新老媒介进行全方位的竞争，它们拼分布（Distribution）、拼受众（Audience）、拼内容（Content）、拼财力（Finding）。以有线电视为例，从1980年开始，三大电视往在黄金时段收视节目中所占的份额开始逐渐下降。这其中的一个原因就是有线电视开始独立制作节目，而且内容丰富多彩。截止到99年末，美国有线电视的用户总量为6853.798万户，入户率为68%，网络覆盖率达96.6%。在有线电视的用户中，大城市的用户的加入也表明有线电视的节目质量正日益上升。稳坐美国有线电视网头把交椅的HBO的用户数量从1990年的79万，猛增到了1999年的214万。
根据CAB（Cable television Advertising Bureau）提供的数据 表明，1994年黄金时段有线电视节目占有率为21.5%，1999年为34.1%，增长了59%。与此相应的是商业电视台（包括无线电视网的加盟台及独立台）的占有率从1994年的70.9%下降到了55.6%，降幅达22%。而且上述数据还不包括不以广告收入为来源的收费有线电视。NBC、CBS、ABC三大电视网的黄金时段占有率从1980年的90%下降为1999年的43%，20年内缩水了一半以上。
另外，美国的家庭录像机在1981年为230万用户，1985年增加到2500万用户，到1990年这一数字变成了6500万，1998年则达到了8500万。而在1991年海湾战争以后获得飞速发展的美国的卫星电视，在刚刚“熄火”的伊拉克战争中更让公众真正目睹了一场现场直播的战争，显示出传统电视无法比拟的优势……
在这些新兴媒介手段的影响下，公众的注意力明显分散了，市场进一步细分，一些网台原有的观众纷纷流向各种新兴的媒介，这是对这些旧有媒介商业利益的打击，也是对旧有媒体权威的挑战，但是正如报纸在电视兴起后谋求生存、发展的道路一样，传统的媒介与新兴媒体的竞争，促成了市场的细分，越来越多的媒介关心具有某一类鲜明特征的群体，而不是兼顾绝大多数人（因为实践证明，这样往往谁都抓不住），于是，消费者的兴趣受到了更大限度的迎合与关注，这些消费者也成为这些网台的忠实观众，正所谓各取所需，相辅相成。 (jb-S%
当然，在美国，许多新兴媒介的投资人往往就是大是商业网台。传统媒介大亨们看中了新兴媒介的发展前景，利用自身在节目采编、制作等方面的优势介入新兴行业，或者采取购并的方式获得新兴媒介行业的通行证。这也就进一步促进了前面提到了大媒介集团业务的拓展。
互联网不但提供了另外一种可能性，而且也正在开始成为另外一种广播电视节目产品的播出和发行分销渠道。 施拉姆说：“媒介就是插入传播过程中，用以扩大并延伸信息传送的工具。” 根据这一定义，互联网是当之无愧的媒体。因为其具备传播新闻信息的各种强大功能，包括电子邮件（E-mail）、网络新闻组（Usenet）、万维网浏览（World Wide Web）、网络论坛（BBS）、网络聊天（ICQ）等。联合国新闻委员会在1998年5月的年会上正式提出了“第四媒体”这一概念，即将互联网与正在兴建的信息高速公路作为与传统的三大媒体（即报刊、广播、电视）并列的第四大媒体。国外各种新闻媒体纷纷开辟了网上新闻传播的新领域，网络报纸、网络广播、网络电视应运而生——新兴的传播渠道与信息资源得到充分的整合，发挥出其传播速度快、覆盖面广、互动性强的优势，它所兼容创新出的文本结构方式、信息传播方式、媒介经营方式，都给传统的纸媒体、电媒体以极大的冲击。于是以美国为代表的世界各国媒介巨头都在积极寻求网络时代互联网与包括广电业在内的媒介产业的共生策略。
前面讲到的新经济的代表“美国在线”与传统媒介龙头“时代华纳”的合并就是互联网与传统媒介产业积极合作以求双赢的一次尝试，双方希望通过互联网与传统企业的结合，取得规模效应和内容与传播渠道的互补。虽然，2002年4月美国在线时代华纳公布的第一季度财务报表显示，该公司2002年第一季度的亏损高达542亿美元，但是我们应该看到，此亏损发生的背景——2000年下半年以来，全球IT行业的迅速滑坡，互联网泡沫破灭。美国在线/时代华纳的亏损很大程度上可以认为是大环境所造成的，所以就此认定二者的合并不成功似乎还为时过早。传统媒体与互联网相结合仍然是广播电视产业未来的发展方向。CBS的首席执行官曾表示，将与互联网公司联姻，不论是收购还是被收购。而一向雄心勃勃的新闻集团准备投资3亿美元，建立自己在网络方面的优势，补齐媒体空缺。传统媒介的巨头们要想在新经济势力的迅猛增长中保持自己的垄断地位，网络这一课是不能不补的！
在明确互联网作为无可比拟的信息传送工具的同时还应该指出的是，互联网的发达代表的是媒介产品销售渠道的四通八达，而要利用好这个渠道、让它活起来，关键还得依赖高品质的产品——丰富多彩的节目。1996年，美国广播公司（NBC）与世界最大的电脑软件生产商微软公司联合创办了微软全国广播公司电视频道MSNBC，这是一个集有线与在线于一体的电视频道，观众既可以在家里通过电视收看该台的有线电视节目，也可以通过互联网获取MSNBC的信息。这标志着美国商业电视全新形式的出现，也标志着美国广电产业与网络整合的开始。NBC颇具先见之明，它看到了“内容”在互联网日益发达的今天的重要性，它与微软的合作，看中的是微软的先进技术与渠道，而其目的是将自己迅速打造成为强大的互联网内容生产商，提供从新闻、体育、个人理财到天气、娱乐、音乐、聊天、本地信息等全方位、高质量的节目。从MSNBC到美国在线/时代华纳——网络巨头与媒体巨头的联姻，正表明内容对于渠道的重要意义，传统的媒介巨头的品牌优势和强大的制作实力是赢利的坚强后盾——“内容为王”的传统教训用在这里也是恰如其分的。
广电产业的全球化趋势日益明显。随着媒介集团规模和业务的迅速膨胀，美国国内市场的赢利空间日益缩小。在美国本土，尽管1998年四大联播网的总赢利增加了14%，达到247亿美元，而且广播电视的广告投入仍然相当高，但四大联播网的营业额收入只增加了3%。同时已经充分发育的美国国内广电市场要想进一步扩大规模也只能是一项长期缓慢的工程。于是，海外市场成为了各大媒介集团争夺的对象。它们一方面，通过兼并、购买其他国家的广播电视业及其他信息传播产业，进入全球市场；另一方面，通过信息技术，如卫星电视、互联网直接进入其他国家。而迪斯尼等美国媒介巨头的海外业务已经十分可观。正如Viacom的首席执行官萨姆纳·瑞德斯通（Sumner Redstone）所言：“各大公司正在瞄准其他能带来最高收益的市场——而这些市场只可能在海外。” 目前美国在线/时代华纳和新闻集团都在争取中国政府有限制播放许可，以开辟中国市场，向其有线电视订户播放电视节目和电影。这一许可是以美国在线/时代华纳的有线电视系统和新闻集团的卫星电视系统携带中国官方认可的中国新闻、烹饪和语言节目为交换的。外刊评价说，这一行动是以微小的代价，在蓬勃发展的中国广播电视市场中换来了一块根据地，而拥有12.5亿人的中国广电市场，将在包括电视在内的各种媒体渠道方面，以两位数的速度增长。
解放鞋 发表于 2006-4-27 21:06
美国广播电视产业的全球化
从20世纪80年代开始的以美国为首的世界广电产业的重构，使得在不长的时间内，全球的媒介市场已经成为九至十个最大的跨国媒介公司的天下。
当我们考察三个最主要的媒介集团——时代华纳、迪斯尼和新闻集团最近的扩张行为及其策略时，美国广播电视产业的全球化取向就昭然若揭了。在2000年时代华纳与美国在线（AOL）合并之前，时代华纳已经成为世界最大的媒介集团，迪斯尼紧随其后，二者在1998年的市值分别达到260、230亿美元。新闻集团位居Viacom之后是第五大媒介集团，1998年的市值略高于时代华纳或迪斯尼市值的一半。新闻集团虽然来自于澳大利亚，但因为美国传媒业在全球不可撼动的地位，新闻集团的发展策略也是有意将美国作为向全球扩张的基地，甚至连其首席执行官鲁伯特·默多克本人也加入了美国国籍。从80年代开始美国市场就已经成为其收入的主要来源，所以在这里我们也将其作为美国的广电产业的代表型企业——在默多克的领导下，新闻集团始终沿着媒介全球化的道路前进并取得了可观的成就。
美国在线/时代华纳（AOL/Time-Warner）
时代华纳脱胎于1989年时代公司与华纳通讯公司的合并。1996年时代华纳收购了特纳广播公司从而超过迪斯尼一跃成为世界最大的媒介公司。1997年，其市值是240亿美元，到了1998年其市值增至260亿美元。1996年时代华纳2/3的收入来自美国国内，但是它并没有停止全球化的步伐。它在世界各地设有200多个分支机构，其美国以外的收入占总收入的比例已经从90年代初的15%，增加到了1997年35%。
早在合并前，时代华纳就为自己定下了目标：在21世纪早期实现其年收入的主体来自于美国之外。合并后的美国在线/时代华纳更是利用其规模优势，加紧了全球扩张的步伐：CNN已经以多种语言向世界200多个国家和地区播放，CNN国际频道在全球电视新闻频道中占据了霸主地位。家庭票房（HBO）也是全球性的有线电影公司，其订户已经成功地扩展到了西欧、拉丁美洲、东欧和整个亚洲。正如一位分析家所言，HBO的国际分支正在鲸吞世界新生的媒介市场 。华纳兄弟电影公司已经同澳大利亚、德国、法国以及西班牙的公司建立了联系——联合制作电影，而且这些电影中有相当部分不是英语电影。以往始终以美国本土为大本营的时代华纳的诸多杂志出版公司，现在也正在走向世界，它们出版了国外版，并准备收购欧洲的杂志出版公司。与前面所言的美国在线/时代华纳打开中国市场的努力相应的是，它也看中了拉丁美洲广电市场的高额利润，致力于拉美市场的开发。 n
让我们梳理一下美国在线/时代华纳现有的主要资产，借此窥见其全球化的实力与成绩：
美国最大的杂志发行集团拥有《时代》（Time）、《人物》（People）、《体育画报》（Sports Illustrated）、《娱乐周刊》（Entertainment Weekly）、《钱》（Money）、《财富》（Fortune）等著名杂志及其网站；
美国最大的有线广播系统所有者，控制着最大的100个市场中的22个；其控股的有线电视频道有：有线电视新闻网（CNN），CNNfn，CNN国际频道（CNN International），CNN网站，头条新闻（Headline News）, TNT, TBS, 特纳经典电影（Turner Classic Movies）, CNNSI, 卡通网（The Cartoon Network）, Court TV, 家庭票房（HBO）,家庭票房国际频道（ HBO International）, Cinemax； 部分持股的有线电视频道是喜剧中心（Comedy Central）；少量入股美国卫星电视公司（PrimeStar）； 华纳兄弟电影公司（Warner Brothers film studios），是主宰全球电影市场的6个电影公司之一； 华纳兄弟电视节目制作公司（Warner Brothers TV production studios），是世界上最大的电视节目制作公司之一； 新线影院（New Line Cinema）；华纳音乐集团（Warner Music Group），控制世界音乐唱片产业的6家公司之一；世界第二大图书出版商，42%的收入来自美国以外的国家和地区；150家华纳兄弟零售商店；6个连锁主题公园； Atlanta Hawks 和Atlanta Braves职业运动队； Hanna-Barbera动画制作室； 持有法国数字电视机构Canalsatellite 10%的股份； 世界最大的影院公司之一，拥有1000多个放映屏幕，而且全部在美国之外； 持有Atari 23%的股份； 持有Hasbro 14%的股份；在以下美国以外的合资广播公司里持有少量股份：德国的N-TV， 新西兰的空中电视网（Sky Network Television），欧洲音乐频道VIVA，以及亚洲音乐频道Classic V； 美国在线（AOL）各网站以及寻路者（Roadrunner）、计算服务（Compu Serv）等网站； 与各地区贝尔公司达成协议，以提供DSL服务； 美国在线在Direc TV中拥有股份。
在列举斐然成绩的同时，我们不难发现，作为老牌媒体集团的时代华纳拥有的实物形态的资产远远高于美国在线。而这也成为现在美国在线、时代华纳一亏损、一赢利现象出现的基础。事实上，在合并前时代华纳的总资产是美国在线的7.5倍，营业额是美国在线的4.5倍，盈利能力比美国在线高56%。但是，因为合并前的美国资本市场对新兴媒体——网络的成长颇有信心，美国在线的市值高达1634亿美元，而时代华纳只有833亿美元。而且时代华纳感受到互联网对传统媒体的冲击，它也试图进军网络，但是并不成功。另一方面，时代华纳对美国在线的吸引力也非常大，美国在线希望通过并购取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视、报纸等资产的使用权。所以它们走到了一起，希望共享资源，降低成本，寻求双赢。然而就如前面交代过的一样，二者合作初期的结果刚刚公诸于众，就引起一片哗然——美国在线时代华纳2002年第一季度的亏损就超过500亿美元，甚至创下了美国历史上，季度亏损之最。
原因何在？因为2002年下半年以来全球互联网泡沫的破灭，导致美国在线原先盈利的项目，如互联网接入服务和网络广告方面的收入大幅度下降，原先被人们普遍看好的美国在线举步维坚。目前美国在线的接入市场已经进入了一个增长停滞的阶段，很难再继续扩展自己的新用户了，所以美国在线不得不提高接入用户的月服务费来提高营业利润。另一方面，网络广告收入也停滞不前。在网络部门的收入锐减的同时，美国在线时代华纳公司的传统部门（即原时代华纳部分），却一路取得骄人业绩：出版、电影和音乐等业务的业绩比2001同期有所增长。在音乐行业整体低迷的状态下，其音乐公司表现不俗，市场占有率一路攀升，营业收入在经过几个月的衰退之后已有5%的增长。 因此，如果没有传统部门的弥补，美国在线时代华纳公司亏损的金额将会更大。英国《金融时报》也指出，多亏了华纳兄弟公司的《指环王：护戒使者》的出色表现，才一定程度上减少了美国在线时代华纳公司的亏损。
时代华纳一直以来的出色表现，巩固了它在传媒业的霸主地位，其制胜秘诀何在？首先，时代华纳紧紧抓住“内容是王”这一根本信条，除了制作出比其他公司更丰富的媒体“内容”外，还拥有世界上最大的音乐、电影、电视节目和卡通的资料库。这使得它成为一个对各国媒介公司颇具合资或合作吸引力的实体，它与Canal Plus，这一法国、西班牙和意大利卫星电视巨头的合作，就是其实力的明证。其次，时代华纳具有比其他公司更高的品牌知名度。品牌被认为是市场成功的主导因素之一，也是在选择日趋多样化的数字时代中，获取成功的因素之一。品牌可以导向对媒介相关产品的认同和购买。仅时代华纳的Looney Tunes一个卡通系列就是价值40亿美元的世界品牌，Batman品牌价值10亿美元。旗下的150家华纳兄弟零售商店以及特许经营店，每年为时代华纳赢取数十亿美元的利润。
识时务者为俊杰——美国在线、时代华纳都看准了网络与传统媒体结合的前景，抓住时机首先完成了合并。出师不利并不能完全否定此次并购的意义。应该说，美国在线/时代华纳还是占到内容、品牌和渠道优势，为自身发展赢得了先机，暂时的挫折并不能裹住时代潮流前进的脚步。而且它们的合作还从另一个角度，给盲目鼓吹传统媒体与互联网结合的人们敲响了警钟。其实，企业合并的风险是永远存在的。多年前，麦肯锡公司曾对硬煤两国1972年—1983年中的116项购并案例，以它们1986年的财务资料为分析依据作过统计：其中23%的企业通过购并获得了效益，61%的企业失败，还有16%的企业成败未定。 可见，购并后对收购或兼并企业的整合，发挥资源优势，使资源有效配置到效益最高的产业中去，能否让每一种“稀缺”资源发挥出最大的效益，是购并后企业能否赢利的关键。
美国在线/时代华纳的合作顺应了媒介产业发展中旧有媒体与互联网合作的必然趋势，其成败在于美国在线与时代华纳在企业文化、经营理念、资源配置等方面的进一步磨合，以及整个IT行业活力的重新迸发。
沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）
迪斯尼在全球拥有无与伦比的娱乐以及新闻品牌优势。其麾下有590家遍布全球的迪斯尼零售商店。它同成千上万家制造和零售商有买卖和特许关系。一位分析家认为，迪斯尼正在成为“一个全球消费品的最终制造公司” 。迪斯尼已经成功地将其媒介品牌同零售品牌结合在了一起，并且这一切都是在全球化的基础上完成的。除了美国，它在日本和法国也建立了主要的迪斯尼主题公园，而在这些迪斯尼公园、乐园中有一系列的迪斯尼品牌宣传。迪斯尼甚至在奥兰多、佛罗里达紧挨着其迪斯尼乐园，建立起了计划已久的社区，其中有迪斯尼办的学校和提供的社区服务。迪斯尼还野心勃勃地进入了中国市场，在香港建立了7家零售店，并计划在中国大陆开设数家分店。迪斯尼全球化的实力及成果也不落美国在线/时代华纳之后，其主要资产有： ;
美国广播公司（ABC）的电视网、广播网；
10家美国电视台和21家电台
美国和全球的有线电视频道：迪斯尼频道（Disney Channel），ESPN，ESPN2，ESPNews， ESPN国际频道（ESPN International），以及持有生活（Lifetime）、A&E和历史（History）等频道的大部分股份；
持有Americas的股份，Americas是一家同美国多家电话公司合资建立的电视公司；
Miramax公司和 Walt Disney Pictures公司，是世界上主要的电影公司；通过Buena Vista公司制作和分销电视节目；通过Fairchild和Chilton分公司进行杂志出版发行；音乐唱片公司，包括好莱坞（Hollywood），Mammoth 和沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）等品牌；世界上最大的主题公园和游乐场，包括Disneyland，迪斯尼乐园（Disney World）以及持有EuroDisney的股份； 由它控股的有Anaheim Mighty Ducks 和Anaheim Angels两支职业运动队； 590家迪斯尼商店遍布全球；持有Super RTL 50%的股份，这是一家迪斯尼与德国贝塔斯曼集团（Bertelsmann）建立的合资公司； 在以下国外媒介公司中持有20%—33%的股份：Eurosport电视网（Eurosport TV network），西班牙Tesauro SA公司，德国地方电台RTL2，德国有线电视频道TM3，斯堪的纳维亚广播系统SA，巴西付费电视公司TVA。
同与之比肩媒介巨头们相比，迪斯尼的发家之路最具特色的莫过于它走了一条主题公园与媒体相融合之路。80多年前，穷困潦倒的沃尔特·迪斯尼创作出的动画形象米老鼠大获成功，但是迪斯尼和他的继承人并没有就此满足，而是以此为起点迈出了他创建迪斯尼帝国的步伐：米老鼠形象创立后，沃尔特·迪斯尼和他的兄弟成立了迪斯尼兄弟动画制作公司，该公司用企业生产流水线的方式，批量制作动画片并销往世界各地。公司为米老鼠、唐老鸦、皮特狗等卡通形象申请专利，在法律保护下进行特许经营开发——一件售价不过10美元的T恤衫，如果印有迪斯尼卡通人物就能卖到35至40美元——玩具、食品、礼品和玩具均以卡通图案提高了附加值，为迪斯尼带来了巨大利润。随着洛杉基迪斯尼乐园的建立，迪斯尼集团的经营范围从纯粹的文化产业扩展到主题公园文化旅游业。巨额的旅游收入，促使奥兰多迪斯尼世界、东京和巴黎的迪斯尼乐园接踵而至。90年代初，迪斯尼集团成功地把它的经营重点从主题公园和度假地建设转到了电影和电视业。1997年迪斯尼的销售额达240亿美元，其中31%来自广播电视，35%来自迪斯尼乐园，另外34%来自电影、出版、商业性杂志出版公司。
从卡通形象到主题公园再到广播影视业，迪斯尼走了这样一条发展轨迹——制造一个产品，拥有一批客户，塑造一个品牌，然后让顾客消费同一个品牌的其他产品。这样迪斯尼集团利润的增加，不仅仅依靠新顾客数量的增多，更依赖于老顾客对品牌的忠实而直接带来的重复消费以及对同一品牌的新产品的消费。有研究表明，开发一个新客户所投入的资金是留住一个老客户所投入资金的十倍，所以充分开发一个品牌的价值可以为企业大量减少营销成本，并带来稳定收益。而迪斯尼就是深谙此“合作增效”之道，每吸纳进一个媒介品牌就能尽其所用，发挥出该品牌的最大价值潜能。例如，1998年，迪斯尼建立了ESPN 体育周刊（ESPN Sports Weekly）杂志以同时代华纳的体育画报竞争，它同时又建成了ESPN Grill连锁饭店，其目的就是将ESPN这一品牌最大程度地转变为商业资本。而迪斯尼制作的卡通电影通常都能通过广告效应和其他途径赢得比电影票房收入高得多的利润，则更是令无数同行羡慕不已的成功范例了。
默多克新闻集团
新闻集团在澳大利亚发家，它控制了澳大利亚70%的日报订户，随后又向英国发展，成为英国最大的报纸出版商。目前，新闻集团70%的收入来自美国市场，而且这一趋势还将持续至少10年，美国无疑成为默多克全球扩张的根据地。
随着美国江山的稳固和全球性购并的展开，新闻集团逐渐成为当今世界上最大的综合性传媒之一，经营范围包括分布在美洲、欧洲、亚洲和大洋洲的报纸、杂志、图书出版和电影、电视节目的制作发行以及卫星和有线电视广播、数字广播、加密和收视管理系统开发，拥有福克斯影业公司，福克斯电视网、美国有线频道、英国天空电视台、STARTV（包括鲁伯特·默多克卫视中文台、凤凰卫视中文台）、HarperCollins出版社……截止到2001年底，该集团的净资产已超过400亿美元，默多克的个人资产也已超过110亿美元。多元化的全球业务几乎覆盖了世界的每一个角落。然而新闻集团鲸吞全球市场的野心丝毫没有减弱——1997年，默多克在一次小范围的投资商会议上说，“我们并不认为自己是一个大公司。相对于全世界的媒体市场而言，我们只是很小的一份子。”
就让我们来看看被CNN创始人特德·特纳比作“传媒界希特勒”的默多克带领着他的新闻集团在全球打下的江山：
美国福克斯电视网；
美国22家电视台，覆盖到美国40%的人口；持有fx、fxM、福克斯运动网（Fox Sports Net）、福克斯儿童频道（Fox Kids Worldwide）、家庭电视频道（Family Channel TV）等频道50%的股份；20世纪福克斯电影公司； Twentieth电视公司（Twentieth Television），美国乃至世界的电视节目制作和销售集团； 130多家日报，包括伦敦的《泰晤士报》（The Times）和美国的《纽约时报》（New York Post）； 25家杂志，包括《电视导读》（TV Guide）；HarperCollins出版社以及另外7家出版社； 职业棒球队Los Angeles Dodgers； 控股BskyB（British Sky Broadcasting）卫星电视公司；大量的空中电视（Sky TV）频道包括空中新闻（Sky News），覆盖了英国以及欧洲的部分地区； 拉丁美洲电视频道，包括El Canal Fox 和Fox Sport Noticias； 部分持有与Televisa、Globo合资的拉丁空中广播（Latin Sky Broadcasting）的股份，该公司以卫星电视覆盖整个拉丁美洲；持有新西兰自然历史单元公司（Natural History Unit）80%的股份，该公司是世界顶尖级自然和野生记录片制作公司；传统媒介公司（Heritage Media），美国一流直销公司，1996年的利润达5亿美元； 持有同美国主要的有线电视公司合资的Primestar卫星电视公司30%的股份；亚洲卫星电视公司Star TV；多个覆盖亚洲的频道：ESPN，卫星体育频道Star Sports（在亚洲有4个频道）， 同主要唱片公司合资的Channel V音乐频道（在亚洲有4个频道），以及在亚洲有9个频道的Star World、Star Plus、Star Movies频道 持有印度电视频道Zee TV、El TV和Zee Cinema 50%的股份； 部分持有印度有线电视公司Siti Cable的股份； 部分持有印度尼西亚付费电视公司Indovision and Film付费电视频道的股份；与索尼、Fuji TV电视公司等共同持有日本卫星电视系统——空中广播（Sky Broadcasting）的股份；卫星中文频道（Star Chinese Channel），在台湾播出； 持有凤凰卫视中文台（Phoenix Chinese Channel）45%的股份，该台是主要面向中国大陆广播的卫星电视台；持有与台湾运动发展公司合资的Golden Mainland Productions电视公司部分股份；澳大利亚电视频道; 部分持有与《中国日报》合资的ChinaByte网站的股份；印度卫星电视公司——印度空中广播（India Sky Broadcasting）.
默多克在世界各地收获了数之不尽的胜利果实，一位美国社会学家说，从某种角度可以说，默多克在几十年中所征服的传媒版图，比亚历山大大地或成吉思汗征服的疆域还要辽阔，而且统治也更为牢固。其成功之道的关键就在于默多克往往采取购并的方法扩大自己的势力，这样相对于总资产而言，他在每个公司中投入的资本并不是太大，其投资风险也相应降低。
然而在世界各地急速地扩张，使默多克直接面临的问题就是经济文化差异问题——各国的语言不同，人文环境不同，各国有自己的经济运行模式，而且一国法律往往对外来投资者进行一定限制，于是对对方国家市场的不了解似乎就将成为新闻集团扩张的一个巨大障碍，然而默多克的本土化策略让他省时省力地化解了世界各地不同的经济文化差异。本土化策略是跨国兼并中常用的手段，一般说来，在同一个国家或地区市场上，选择本土的经营者作为合作伙伴比选择外来经营者更有利，往往是成本最小，收益最大。因为本土经营者对本国市场、消费水平、消费心理的熟悉，所以选择本土经营者作为合作伙伴就可以在最短的时间内迅速打开该国市场。
堪称本土化经营典范的默多克，于1985年买入20世纪福克斯公司50%的股权，并以每年300万美元的高薪继续聘任该公司原董事长巴西·迪勒担任公司要职。精明的默多克明白，巴西·迪勒在好莱坞良好的人际关系和卓越的管理才能将是公司赢利的重要保证。巴西·迪勒果然没有让默多克失望，并且在迪勒的建议下，默多克又购买了6家美国电视台。进一步巩固了新闻集团在美国的地位。
默多克控股的香港卫视，在面向印度播放娱乐节目的Zee TV频道以及播放体育节目的Star Sport频道，绝大部分任用了印度人，从编辑到记者到主持人等都实行了“本土化”。1998年，默多克更将亲任多年的香港卫视行政长官一职让与华人。
但是，在本土化的过程中，默多克始终把握着自己的原则——利可分、经营权可分，但是产权是绝不能轻易瓜分的，所以在与人合作或大多数实行本土化经营的公司中，默多克总是竭力保持着控股者的地位。 -
默多克还相当看重体育节目，将体育节目看作其媒体挣钱的重头戏之一——体育节目是全球媒介产业中最挣钱的领域。体育节目是他创建的英国空中广播（BSkyB）最核心的节目内容，而BskyB也已经成为全世界最成功的卫星电视公司。
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